华为的五看三定(五看四定 华为)

华为公司经过对战略的分解以后,用4个字做1个浓缩的概括,叫做五看三定。

哪五看?看宏观、看趋势、看市场、看行业、看客户、看竞争、看对手、看自己、看机会。

那有人说了,你明明数了9看,哪是5看?

那么9看和5看的区别是什么呢,我来解释一下,9看和5看的区别就是如果你们是公司高层,要做公司战略,看第一列看宏观、看市场、看客户、看心情、看自己。

为什么这样?因为公司在这种可能会决定我们有可能会结合优势选择突破新的领域、新的行业,所以我要看宏观、看市场、看竞争,同时我要看看可能变的东西。

但是如果你们定死了,你们就是去做二手车业务。别看宏观了,看看二手车趋势、二手车行业的变化,二手车相关的竞争二手车相关的一些客户变化,二手车相关的一些机会,所以做业务的看第二列。

不管做公司战略还是做业务战略,都是五看,但是看的东西不一样,看的侧重点不一样。

三定是哪三定?定目标、定策略、定控制点。

一、五看

下面我们就来详细说一下五看。

第一个叫看宏观,看宏观的目的是什么?找到风口和大市场。

如果一个市场总空间只有100个亿,华为这样的企业是不会进的,为什么?因为华为的成本已经很高了,体量很大,进去不足以覆盖它的一些成本,所以它不划算。

那么宏观的分析中非常经典的工具,叫PEST。政治经济社会技术。

通过这些分析找到我们的一些切入口,不一定需要全,选一个擅长点

比如说大家都公认智能手机行业之父叫谁?乔布斯。但是你发现乔布斯哪年做手机?07年。请问07年以前有没有这个手机?多了去了。为什么乔布斯能成为智能手机之父?你要看一下,第一、乔布斯做手机是07年,07年有什么日子?07年全世界3G网络的覆盖率从百分之十几涨到40%,你说你买GPS网络智能手机跑在2G手中什么感觉?就你开法拉利,整个乡间土路你速度上不去。所以你发现乔布斯在当时合适。

第二,乔布斯iphone一出来,屏幕是个屏幕,手机滑对吧?叫电容屏,之前拿笔捅拿出来的叫电阻式,电容型技术以前有没有?有,很早就有,上个世纪90年代就有了,谁在用?军工航天用。军工航天东西贵不贵?04年乔布斯收购一家公司,把这项技术从军工转民用成本降到1/10,首先用在了iPhone上,然后用于iPhone,从此手机的定位发生变化。所以乔布斯特别擅长抓技术要素对吧?

中国很多商人很喜欢抓什么?政治、经济、社会,我一个客户叫海康威视,去年靠一个产品赚了40个亿,是不是这意思?遥控、体温、测温度,疫情期间都需要地铁站、火车站、学校、医院是吧?什么办公楼都需要这玩意,一年做40个亿,抓住这个要素是吧?

几年前中国很多企业跟着形成步伐,玩一带一路,也做了很多布局,所以#第一,要懂得抓住我们的风口。风口来了是头猪都能飞起来,但是如果猪他是一个被动飞起来的,风口一过他就下去了,所以找风口的能力就是迟到。

第二个在宏观时期还要干什么?要寻找到弯道超车的机会。

什么叫弯道超车?为什么讲弯道超车,不讲直道超车,直道超车拼什么?拼车。所以直道超车,企业拼什么?拼资本力量,拼企业的规模是吧?但是弯道中就有一个非常重要的角色出来了,赛车上的驾驶员的经验和胆量将会改变这个游戏的节奏。

有的驾驶员艺高人胆大,他敢180码转弯,有的人只敢120码转弯,有的人敢内线超车,有的人只敢外线要打多少车就不一样了,所以记住老天爷从来都很公平,当危险来临的时候,他同步会把机会给你。看你抓还是不抓了,叫机会,机遇不抓,就是别人的机会,跟你没关系。

所以这两年疫情,很多人哭着喊着说天塌了,行业不好做,对线下企业影响很大,我就问你们疫情是不是对酒店影响很大?是吧?好,我有一个客户,亚朵酒店。

亚朵酒店在这两年内抓住了疫情的机会,拥抱了变化,开始大规模的开店对吧?因为很多物业在那摆着,他也没法赚那么多钱,所以他愿意低价,他可以通过这个事情大规模抢占了很多核心商圈,核心要塞,众人恐惧,我兴奋,所以有人逃,不往前冲。

总结一下,就是宏观。是为了找到水草丰美的价值市场或利用机会变化弯道超车。

第二个叫看行业

看行业怎么看?看客户偏好的变化。

比如,我们经常会给客户分类,80后,90后,00后,Z世代等等,就是因为不同年代的人有不同的偏好,这跟他们的成长环境有关。

看行业间的界限,是不是可以跨界竞争,或者被别人跨行颠覆。

看市场的全球性竞争者。看着突破性的新技术。

2014年富士康老板郭台铭到华为参观一下华为工厂,说了一句话:华为机器将成为富士康最大的竞争对手,为什么?因为富士康为了维持同样质量的产线,它需要2万名工人,华为机器工程只有24个,全都是机械臂机械,机器人、吃苦耐劳,绝不喊累,也不休息,也不喊加薪,还绝不跳楼。这些新技术直接改变了很多创造。

看利润模式的变化。

过去从来没有哪款汽车零部件在整车的占比能超过15%,连发动机都不到,所以整车企业在行业中话语权很重。现在居然有款零部件在整个当中能占比超40%甚至50%,叫什么?叫电池,得电池者得行业,所以中国两个企业电池很牛,一家叫比亚迪,一家叫宁德时代,所以宁德时代老板说跟任何厂家谈合作就一句话,我一分钱不出,我占49%股权,你干还是不干?你发现上汽他还会干,北汽他也干。

所以希望大家一定要认真地看一下自己的行业市场,具备视野格局,如果我们都不清楚自己到底在干啥,辛辛苦苦一年赚了个寂寞是吧?连套房都赚不回来。

第三看是看客户。我们要区分掏钱买产品的用户或影响掏钱买产品的用户。

理解客户的需求=理解客户的场景=理解客户的心理诉求。

怎么理解?

谁是我们的客户,谁是我的对手,这个问题是商业的基本问题,我们很多人经常在非客户层面耗自己的精力,我们很多人经常把弹药消耗在自己的友商,或者是很多非直接竞争的区域,结果导致是吧,没有把我们的真正兵力应对。所以我们接下来来看如何看客户和看竞争。

第四是看竞争对手

什么是竞争对手:和你服务于同样的目标客户,提供类似价值且有能力抗衡的。

有很多人都在学华为,华为发明过很多词语,经常被很多人误用,有一个词语叫友商,听过没有?请问友商和对手一样不一样?

很多人说一样,是因为对手听起来不太好听,用友商融化一下是吧?我告诉你错了,友商和对手的华为是两个截然不同的词,如果一家公司被华为列为对手,在华为内部就有一个部门应运而生,什么部门呢?叫达某办或达某作战时把这个某换成金融融资。

17年前固定网络一个大港办,12年前在移动网络有全球打n半打击诺基亚,8年前在终端公司有一部分叫打乐办,打击乐视办公室,是对手就要亮出招牌,让所有人一块去干他,不要没有把对手骗了,把自己的骗了。

合作共赢的盟友。很简单,记住打不过的和不想打的交流上,所以华为从来没有说过苹果是华为的对手,为什么?我们认为在短期内我们还需要向他们学习。

08年以后,华为再也没有说过中兴是华为对社会的影响,华为从来没有说过小米是华为对手,为什么?因为小米是我的小兄弟,荣耀的对手,但是小米是把华为当什么了?当对手。

中国一直试图想把美国当友商,但美国现在铁了心的把中国当什么?当对手记住,他们不是一个对等的,是相互认识的。所以什么叫对手?对手是跟你服务于同样的客户,提供相同或类似价值企业有能力抗衡的消费市场,没有能力抗衡或不屑于抗衡的什么这样一个事儿。这个概念先理一下啊。

竞争对手分析要从场景谈起,形成竞争关系,不要试图跟所有人为敌。

5年前有人说了一句话说,康师傅方便面每年销售收入下滑70%,请问谁是康师傅的对手?明白。说外卖的都是听段子听过的对吧?所以这个你要学会思维逻辑,逻辑对手要跟你在一个场景中能形成竞争关系,这个是你要先分析在什么场景下,我们是需要泡面的过去,什么场景?比如说坐长途火车,是不是?那是一件很舒服的事情。

这几年中国铁道部高铁年年提速,修了很多铁路,让我没机会使我选择方便,所以我看不清楚对手是中国铁道部,清楚吧?铁道部说了我修我的路,我消灭你,与你何干?#非常典型的降维打击很彪悍的,我消灭于你所在。

还有什么是我们想方便,老婆不在家,加班的时候吃泡面,现在有了美团,有了饿了么,想吃披萨、点披萨,想吃川菜、点川菜,你有这么多选择,你吃什么泡面,所以美团这些外卖平台是康师傅的另一个对手,所以请问对手是不是一定跟我们干一样的产品?

不一定了,所以我们讲更多了,同学们你们来思考一下,如果你们是康师傅的高管,现在环境这么的差,你们应该如何帮助公司去做出一些创新,做出一些策略选择,你们怎么做能让康师傅能够元气满满回归?

你看我们这里讲了场景,这里也讲了场景,你要分析什么场景情况下,我们的客户想吃泡面吃不到,但是关起来封城的时候,还有什么是方便的?小孩子,现在家长都告诉孩子说#垃圾食品,没有营养不让吃,但是孩子们特别想吃,所以一到放学之后,一帮小孩子一下一放学冲进小卖部先去买包泡面,用开水一泡,小姑娘每人一筷子,吃完就走。

所以你发现既然#一个典型的场景和现象,所以康师傅如果要转型,他要对自己的产品的定位做重新的修正。

康师傅方便面以前是什么定位呢?叫做应急实施,如果以后它能转型成为零食,将会是一个更大的时机,所以把场景要挖透,对竞争的分析就比较容易。

最后是看自己。

#大家都比较熟悉的。

可以用SPAN矩阵,对自己进行定位,对机会优先级进行排序。

有了SPAN矩阵之后,就对各业务阶段和投入策略进行分析。

一个业务有生老病死的变化过程,所以有创新孵化期,叫小狗,有高速成长期叫大狗,有成熟期叫壮狗,有衰败期叫狗。

所以哪个时期我们最应该思考?战略就是小狗、大狗、壮狗、老狗?有人说大狗,是不是?大狗是我讲的最不应该思考的时期,为什么?大狗是签单签到手抽筋,高速成长期,这个时候销售都撒出去干嘛?拍胸脯签单子。你说兄弟们回来讨论一下战略,这帮人想战略是很会动会变,我刚拍完胸脯,明天公司一改不是打我脸吗?怎么办?脚踩刹车,请问你踩刹车,你的对手踩他油门就轰就出来,大狗时期不要思考战略,前方没有阻挡,后方没有追兵,把油门给我轰到了收割市场,这个时候叫什么?叫积攒势能的时候。你要有本事市场份额大于35%,你就是战略,你说啥行业就往哪去走,所以这个时候不要挖空心思想战略。

老狗是老板跳楼,员工跳槽的驾驶,不要在这个时候考验员工的忠诚性。

小狗是一个业务的创新孵化器。请问一家创业公司要不要思考战略,思考相关的管理体系?这个时候活下去道理只要方向大致清晰,那么做项目围绕大客户做项目,让自己先有生存价值。

所以这个壮狗时期是需要思考战略的绝佳时期,这个时候要江湖地位,公司还有往上增长的一些潜力,只不过速度有点放缓。大家一看这两年年终奖应该拿的还可以,说兄弟们回来讨论战略,你们都还比较的认真,这个时候要么我们考虑一下如何能够延展升周期,把转口周期拉长,怎么办?有可能开拓海外业务,有可能开拓新的渠道,实在不能怎么办?开始寻找有哪个业务当前可能就处在引进市场增长,未来可能天鹅变凤凰,这种这个时间被称之为一个企业变革战略创新的绝佳时间。

在动态中把握战略变革的节奏。

二、三定

“五看”看完了之后,针对市场环节,你们对宏观行业战略分析,客户竞争分析,结合你们自己自身能力,对你的业务进行示范的识别,定目标和策略。

1. 定目标

定目标怎么定?有两个关键点。第一目标要设置两个,一是达标目标,是公司自上而下决定的,达标目标就完成,你该拿的奖金就可以拿到。第二个是挑战目标,这个目标是自下而上,鼓励大家往高报,为什么要往高了报?求其上得其中,求出得其下,所以要牵引着你多劳多得。

第二个关键点是战略目标不等于业绩指标实现,战略目标不仅仅包含业绩指标,还要能全面支撑战略定位。

2. 定策略

定策略:把营销、产品、竞争和能力等策略形成规划节奏。

为什么?如果你们是面向全国销售三十几个省份,每个省份的节奏是不一样的,所以政策要不要一刀切?。不能一刀切,记住,不要切,如果投一刀切会导致公司一下子很多资源升不上,只要调试水,谁是打样的,谁是跟随的,谁是属于作为一种叫骚扰别人的,要把你的策略要进行相应的定义。

不需要每个维度都设计,只把有策略的纳入规划节奏即可。

3. 定战略控制点

什么是战略控制点?战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点,是公司核心竞争力所在。

战略控制点可以:

? 让业务设计的盈利具有可持续性

? 保护你的利润来源,避免受强大的客户影响力波动

? 保护你的利润来源,避免受竞争者模仿的影响

获取战略控制点的途径有很多。 比如,品牌,专利,渠道等等。一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识。

#华为##企业发展战略#

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